A szervezeti működésnek is megvannak a maga aktuális hype-jai, divathullámai. Vajon a coaching-kultúra a következő varázsige, ami előbb berobban és eluralja a diskurzust, aztán, ahogy lenni szokott: elkopik, kiüresedik és eltűnik? Mi kell ahhoz, hogy ne így legyen, hogyan kell jól használni, tartalommal megtölteni ezt a kifejezést?

Csak hogy az elmúlt évekből említsek egy pár olyan fogalmat, amivel kapcsolatban felmerülhet bennünk a hype-gyanú: gamification, innováció, felhatalmazás, diverzitás és: coaching-kultúra. Kérdés, hogy hagyjuk-e elkopni ezeket, mert akkor tényleg csak megannyi újabb divathullám marad egy-egy koncepció, amit ideig-óráig meglovagolunk, vagy megtöltjük tartalommal, hogy a hype életre kelljen. Mi kell elsősorban ahhoz, hogy egy-egy ilyen kifejezés valódi értelmet nyerjen? Szerintem megértés.

  • Megértése annak, hogy mit is takar az adott fogalom.
  • Megértése annak, hogy mi hívta életre az adott koncepciót.
  • Megértése annak, hogy a felmerült igénynek a betöltésére a sok más eszköz közül mikor, milyen körülmények között megfelelő válasz az aktuális hype (hisz amikor a csapból is folyik valami, hajlamosak vagyunk azt hinni, ez mindenre jó).

Tegyünk egy kísérletet a coaching-kultúrával, hátha sikerül megtölteni ezt a kifejezést tartalommal!

Valószínűleg ismerősen cseng a VUCA kifejezés (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity – azaz tűnékenység, bizonytalanság, komplexitás, ellentmondásosság), amivel manapság leírjuk azt a környezetet, amiben a szervezetek léteznek. És hát mit lehet tenni egy ilyen környezetben? A szervezetek keresik azokat az eszközöket, amelyek hozzásegítik őket az eredményességhez ebben a megváltozott világban, legyen szó profit vagy non-profit szektorról[1]. Egy ilyen eszköz a coaching-kultúra kialakítása is, azzal a mögöttes feltételezéssel (amit szép lassan kutatásokkal is alátámasztanak, lásd pl. ICF és a HCI közös kutatásai 2014-től kezdődően), hogy a coaching-kultúra kialakítása növeli a szervezet iránti elköteleződést és a bevételt.

Ha a coachingot úgy defináljuk, mint egy fejlesztési eszköz, amely „az ügyféllel való partneri együttműködés egy olyan gondolatébresztő, provokáló és kreatív folyamatban, amely arra inspirálja az ügyfelet, hogy szakmai és személyes szempontok alapján a legtöbbet hozza ki önmagából”[2], akkor a coaching-kultúra egy olyan szervezeti kultúrát takar, ahol az emberek közötti interakcióban, a mindennapi működésben ez a szemlélet az uralkodó. Legyen szó akár kollégák egymás közti interakciójáról, akár ügyfelekkel, stakeholderekkel folyatott interakciókról. Ne gondoljuk azt, hogy akkor itt csak ücsörögnek a kollégák, és mély beszélgetéseket folytatnak, amivel aztán megváltják magukat, meg a világot. Alapvetően nem l’art pour l’art beszélgetésekről van szó, hanem valós üzleti eredmények szolgálatába állított interakciókról: a teljesítmény javítása érdekében a szervezet tagjai abban támogatják egymást, hogy a lehető legtöbbet hozzák ki magukból és szervezetből. Erősítve ezzel mind az egyént, mind a csapatot, mind a szervezetet.

Mit is jelent ez pontosan a mindennapi tevékenység szintjén?

Hozzuk le a fenti absztrakt gondolatokat eggyel gyakorlatiasabb szintre. Ami ugye már csak azért sem könnyű, mert a kulturális elemeket gyakran csak érezzük, nehéz kézzelfogható elemeket sorakoztatni a kultúra mögé. Mégis, mit lát például egy külsős, aki betéved?

Kollégák egymás közti interakcióit nézve azt tapasztalhatja, hogy:

  • A beszélgetésekben sok (többnyire nyitott) kérdés hangzik el.
  • Minden szinten, sőt szintek között is a beszélgetéseket az őszinte, nyílt, támogató légkör jellemzi.
  • A megbeszélések célirányosak (pl.: az elején a résztvevők tisztázzák egymást között, miért vannak ott, és hová szeretnének eljutni a beszélgetések végére).
  • A dolgok természetes, transzparens módon megbeszélhetőek. Kevesen élik meg azt, hogy bele kell szállniuk a vállalati politikai játszmákba.
  • Folyamatosan visszajeleznek egymásnak az emberek, és ez nem csak a pozitív, megerősítő jellegű üzeneteket jelent, hanem a támogató, de kritikai jellegű visszajelzéseket is.
  • Spontán és természetesen alakulnak ki coaching típusú beszélgetések, kapcsolódások.
  • Tiszta kapcsolati szerződések jellemzik az együttműködéseket: az egyének, a csapatok, tudják, milyen cél felé tartanak, milyen együttműködési elvek mentén működnek.

A vezetők működését figyelve pedig a fentieken túl olyanokra lehetünk figyelmesek, mint:

  • A vezetők folyamatosan teret teremtenek a beosztottjaiknak a tanulásra, fejlődésre. Folyamatos figyelem jut a vezetői szerep fejlesztő oldalára.
  • A vezetők coachingszemléletű beszélgetéseket folytatnak beosztottjaikkal, nem csak a rosszul teljesítőkkel, hanem mindenkivel, ezzel is jobb teljesítményre sarkallva és inspirálva őket, támogatva a fejlődésüket.

Legfőképpen pedig: érzékelhető egy erős hit abban (felsővezetéstől indulva!), hogy hosszú távon ez a kultúra biztosítja a fenntartható, eredményes működést.

Fontos megjegyezni, hogy ez a típusú viselkedés nemcsak a szervezeten belül, de a szervezet és a külvilág közötti interakciókban is jelen van. Illetve azt is, hogy nem minden helyzetben hozzák ezt a típusú működést, hanem van a szervezetben egy kiélezett érzékenység és tudatosság a tekintetben, hogy mely helyzetekben vezethet jobb eredményekre ez a típusú gondolatiság és a hozzá kapcsolódó viselkedési minták.

Hol hozhat eredményt a coaching-kultúra, és hová nem való?

Való oda, ahol szükség van arra, hogy a szervezetben dolgozók hozzák tudásuk legjavát, ahol az együttműködési formák minőségének van jelentősége. Ahol szempont az, hogy a tehetség ki tudjon bontakozni, a kreativitás teret kapjon, és hogy a munkavállalók minél elkötelezettebbek legyenek.

Alapvetően azt gondolom, hogy nem való oda, ahol gyorsan kell reagálni, utasításokat kell végrehajtani, ahol a rutinszerű működés az eredményesség titka. Amikor nem a coachszemlélet az, ami az üzleti eredményeket biztosítani tudja. Bár a bennem bujkáló kisördög, és a coaching-kultúrába vetett töretlen hit azt súgja, még ezekben a szervezetekben is érdemes lehet feltérképezni azokat a pontokat, amikor a puszta végrehajtás helyett a minőségi párbeszédek minőségi változásokat hozhatnak létre, és ezeknek a minőségi változásoknak van terük a szervezet működésében, van nyitottság ilyen változásokra.

Hogy a coaching-kultúra egy-egy tényleges megvalósulása hogyan néz ki, hogyan áll össze egy egységes képpé, arra számos változat, lehetőség létezik. Létezik azonban néhány szempont, amit érdemes végiggondolnunk, ha coaching-kultúra építésébe fogunk. A következő blogposzt során ezeket a szempontokat járom körbe.

Szóval hype vagy valami több a coaching-kultúra? Attól függ. Ha teszünk erőfeszítést, hogy megértsük, miről is szól, ha tudatosan állunk neki a kialakításának, akkor talán tettünk egy lépést abba az irányba, hogy tartalommal töltődjön fel.

[1] A non-profit szféra kiemelését az indokolja, hogy az utóbbi években számos olyan non-profit szervezettel találkoztam, akik komoly és tudatos erőfeszítéseket tesznek a coachszemlélet meghonosítására.

[2] Az ICF (International Coach Federation) coaching definíciója.

Szabó Tamara
Szervezetfejlesztő, tréner, coach

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn, Meetup.com