A Tranzakció Analízis Berne nyomán nagyon pontos definíciót ad a csapat fogalmára, és megkülönbözteti a csoporttól.
Mind a kettőre jellemző, hogy van egy fő külső határa, ez a határ mutatja, hogy ki van bent és ki van kint. Van egy fő belső határa is, ami a vezetést definiálja. E Berne szerint vezető nélküli csoport/csapat nem létezik, nem funkcionál. Jellemző még, hogy a fő határon belül lévők között rendszeres interakciók vannak. A két fogalom ott válik el, hogy a bent lévők kölcsönös egymásra utaltságban dolgoznak-e, van-e közös céljuk?
Sok iskola úgy fogalmaz, hogy a csapatot az jellemzi, hogy azonosak a céljaik. Berne ezt csoportnak hívja. Nézzünk meg egy tanuló csoportot, például egy coachképzést. Ők azonos céllal érkeznek, mindannyian coachok szeretnének lenni, de közös a céljuk? Akkor lenne az, ha úgy döntenek, céget alapítanak együtt. Azért tartjuk fontosnak ezt a különbséget, mert bár egy jó csoport sok esetben produkál csapatra jellemző kohéziót, segítik egymást, de egészen más dinamikák jelennek meg, ha azonos lesz a cél.
Az egyéntől egy érettebb működést kíván, ami sokszor nem könnyű, az ént felváltja a mi, és az egyéni céloknak időnkét háttérbe kell szorulni a csapat célok elérése érdekében.
Berne azt mondta, hogy a csapatokat nagyon jól leírja, hogy milyen a határkezelésük, úgy a külső mind a belső főhatáré, illetve a kis mellékhatároké, amelyek a tagokat választja el egymástól.
Milyenek ezek határok, átjárhatók, rugalmasak, vagy merevek, és feszesek? A csapat fejlesztés, és a szervezet fejlesztés egy fontos lépése, hogy a határkezelést a csapat/szervezet céljához igazítsuk. Ha a kohéziót szeretnénk erősíteni, zárni kell a külső határt, hogy ne legyen ki-be járás, nyitni kell a belső főhatárt és a kis mellékhatárokat, vagyis teret teremteni a kommunikációra a kapcsolódásra. Ha innovációra van szükség, új dolgoknak kell bejönni egy csapatba ahhoz, hogy lépjenek, nyitni kell a külső főhatárt. Ha szeretnénk a silógondolkodást megszüntetni, a szervezet egységei között nyitni kell a határokat, kommunikálni kell, közös feladatokat, projekteket csinálni.
A határok kezelés, átjárhatósága kulcsfogalom a TA-ban, amikor csapatról, szervezetről beszélünk.
Mi a dolga egy teamcoachnak, ha csapattal dolgozik? A TA szerint az, hogy a teljesítményük növelése érdekében rendszerszintű felismerésekhez jussanak magukkal kapcsolatban, definiálják magukat, tudatosítsák az észlelt valóságot, képesek legyenek magukat elhelyezni egy nagyobb, stakeholderek által alkotott rendszerben, lássák, hogyan funkcionálnak, milyen konstruktív és destruktív folyamataik vannak. Hiszünk az ügyfeleink kompetensségében, abban a képességükben, hogy ezeket a felismeréseket maguk teszik meg a teamcoach segítségével.
Minden fogalom, ami a TA-ban jelen van, értelmezhető csapatban is. Dolgozhatunk a tagok én állapotaival, amiket megélnek a team tagjaként, tudatosíthatják, hogy milyen tranzakcióik vannak, milyen mennyiségű és minőségű sztrókokat használnak, jelen van-e a játszma, és vajon milyen rejtett szükséglet fel nem vállalása hívja életre? Milyenek a benne lévők driverei, egy értekezleten kiválóan megfigyelhetőek, hogy hogyan strukturálják az időt (visszavonulás, rítusok, időtöltés, aktivitások, játszmák, intimitás), autentikus érzéseket élnek-e meg, vagy helyettesítőt, pszichológiai biztonságban vannak-e a team tagok.
A beavatkozások sorrendje meghatározott a TA-ban. Egy TA-s teamcoach először mindig strukturális szinten „néz körül” Annak a tudatosításában segíti a csapatokat, hogy a határok jó helyen vannak-e, a feladatok, felelősségek, hatalmi kérdések rendezettek-e? A második szint a kapcsolati, dinamikai szint. Ha a team rendet tett a struktúrájában és még mindig nem állt helyre a személyközi dinamika, akkor ezen a szinten interveniál a coach. A leghatásosabb teamcoaching folyamatok azok, amelyek a „legforróbb munka hevében” történnek, vagyis nem kiragadott helyzetekben, hanem ott ahol ők dolgoznak, és akkor, amikor ők dolgoznak. Van, hogy azért nem tudunk strukturális szinten dolgozni, mert olyan sok az ártó dinamika, játszma, team vakfolt, hogy ellehetetleníti e rendrakást. Akkor természetesen eltérünk a szabálytól azzal a tudatossággal, hogy ez kell ahhoz, hogy visszatérhessünk a strukturális kérdésekre. A fentiekből talán úgy tűnik, hogy a folyamatban ezek nagyon elhatárólódnak, de a valós munkában folyamatosan változik, hogy milyen szinten dolgozunk, attól függően, hogy a csapat hol tart, mire van nyitottság, vagy éppen hol a legnagyobb ellenállás, énvédelem, „mivédelem”
Ha TA-val dolgozom, megtanítom a teamnek a terminológiát. Azt tapasztaltam, hogy ha vannak szavaik a jelenségeikre, könnyebb a tudatosítás, a jelen feltérképezése és a kívánt jövő megfogalmazása.
Nem régiben egy újonnan alakult vezetői teammel dolgoztam. A cél az volt, hogy megtanuljanak kölcsönös egymásra utaltságban dolgozni. Nem azért mert ez olyan idilli, hanem mert a vállalati célokat csak így tudják elérni. A megrendelő a globális HR vezet volt, aki TA-ban jártas, így nagy volt az egymásra találás köztünk.
Az egyik gyakorlatban, amikor a csapat arról gondolkodott, hogy mik azok a jelenségek a csapatban amik vannak, de nem szeretik vagy akadályozza őket az előre lépésben, azt fogalmazták meg, hogy sok nagyszerű ötletük van, de mindig félbe hagyják, és ez már a munkatársaik is visszajelezték. A sok terv között van olyan, ami valóban fontos lenne, de sosem válik a hétköznapok realitásává. Ezen a ponton megnéztük a csapat tagok drivereit. Mind a hat vezetőnek a Tégy erőfeszítést drivere volt a legerősebb, vagyis történelmileg mindannyiuknál úgy alakult, hogy a próbálkozás, a keményen újra és újra próbálkozás fontosabb, mint maga a befejezés. Újabb és újabb nézőpontokat hoztak be, amivel megakadályozták magukat, hogy a dolgok végére érjenek. Mindannyiuknál az rögzült, hogy „addig vagy oké, amíg próbálkozol.”
Sok hasonló esettel, a TA-s terminológiák teamre/szervezetre alkalmazhatóságával, szervezetfejlesztési és teamcoaching koncepciókkal várunk Benneteket képzésünkön.
https://legacy.hu/nyiltkepzesek/tranzakcio-analizis-alapu-teamcoach-kepzes-120-oraban