Mindenkinek ismerős az a jelenség, hogy akár a cég, akár az egyén beleöl rengeteg pénzt egy tanulási folyamatba, és végül a tanultakból szinte semmi nem épül be a gyakorlatba. Azt tapasztalom, hogy a csoportos coaching ebben a tekintetben kiemelkedik a fejlesztési eszközök közül, hisz rendkívül jó teret kínál az újonnan elsajátított készségek gyakorlatba ültetésére. Így akár az ülések során a készségek elsajátítására, az újfajta viselkedésmódba vetett hit megszilárdulására, vagy éppen az új készségek begyakorlására.
Ebben az írásban azt vizsgálom meg, hogy milyen lehetőségeket kínál a csoportos coaching készségfejlesztésre, legyen szó akár arról, hogy önállóan használjuk a csoportos coachingot, akár arról, hogy tréningek utánkövetéseként.
A cikksorozat első részében rámutattam arra, hogy a folyamat felépítésének igazodnia kell a kitűzött fejlesztési célhoz. Ha a fejlesztési cél adott, az egy jó iránytű a csoportos coach kezében ahhoz, hogy a résztvevők által behozott témák milyen eszközökkel kerüljenek feldolgozásra. Például, ha a csoportos coaching egy olyan fejlesztési folyamat része, amelynek középpontjában a visszajelzések állnak, nyugodtan használhatjuk a szokásosnál gyakrabban a visszajelzéseket, mint eszközt a felmerült témák, elakadások feldolgozása során. A témahozóval dolgozhatunk azon is, hogyan segítették az ő munkáját a visszajelzések. Az ülés végén pedig reflektáltathatjuk a csoport tagjait arra, hogy milyen volt nekik a visszajelzésekkel dolgozni, mit éreztek, amikor azt látták, hogy a visszajelzéseik hatására előrébb lépett a témahozó, melyik visszajelzést érezték rendkívül előremozdítónak, és vajon mitől volt az olyan hatásos. Ezáltal megtapasztalják a visszajelzések erejét, gyakorolják a visszajelzést, tudatosítják magukban, mi történik velük/bennük egy-egy visszajelzés során, hogyan hat a visszajelzésük a másik félre. Gyakorlás és reflektálás mentén fejlődik ebbéli készségük.
Hasonlóképp, ha a fejlesztés célja az, hogy a vezetői eszköztárba építsünk be kevésbé direktív eszközöket, akkor csoportos coachként úgy tudjuk megválogatni az eszközöket, amelyekkel a csoport tagjait mozgatjuk, hogy az eszközök használatával megérezhessék a kevésbé direktív eszközök (például aktív hallgatás, összefoglalás, kérdések) erejét egy beszélgetés során. Ezen kívül reflektáltathatjuk a résztvevőket arra, hogy mennyire érezték hatásosnak ezeket az eszközöket, és milyen volt nekik a megszokott direktív eszközök (például tanács, a „majd-én-jól-megmondom-neked-hogy-csináld” típusú mondatok) helyett ezeket használni.
Egy felsővezetői csoportnál az volt a fejlesztés fókusza, hogy a résztvevők vezetői stílusában minél markánsabban jelenjen meg a felhatalmazás. Többek között csoportos coachinggal is dolgoztunk. Egyik alkalommal, miután az esethozó felvázolta az elakadását, megkérdeztem tőle, hogyan tudná a csoport többi tagja segíteni őt a kérdése kapcsán. Válaszul az esethozó azt kérte társaitól, hogy hozzanak hasznos példákat hasonló helyzetekre, amikből ő majd kiemel magának dolgokat, megnézi, mi tudja ezekből őt segíteni. Az egyik csoporttag, az esethozó által megfogalmazott kérés ellenére, elkezdte monológját, hogy mit kellene az esethozónak tenni. Megállítottam őt, hogy tudatosítsam benne, hogy bár az esethozó hasznos példákat kért, amiből majd levonja a maga tanulságait, ő most épp tanácsot készül adni. A levegő megfagyott egy pillanatra ugyan, de ezt a kockázatot vállaltam annak a tanulásnak az érdekében, hogy a csoport tagjai számára nyilvánvalóvá válhasson a különbség a tanács és a hasznos példákból saját tanulság levonása, a saját igényünk kielégítése a másik kérésének figyelembe vétele kárára. A lényegi eltérés az „én tudom, te nem, hát megmondom, mit tegyél” paradigma és a „hiszek benne, hogy képes vagy megoldani a nehézséget, amiben vagy, és hogy tudod, mire van tőlünk ehhez szükséged” között. Hasznos megtapasztalások, melyek segítik az elmozdulást a felhatalmazói kultúra irányába.
A fenti példák azt mutatják be, amikor a fejlesztési cél közös, és a csoport tagjainak nagyjából hasonló dolgokat kell elsajátítaniuk. Ha a résztvevőknek van külön, egyénre szabott tanulási céljuk is a folyamatra vonatkozólag, azzal is dolgozhatunk az egyes ülések során. Egy-egy ponton különböző feladatokat is adhatunk a csoport tagjainak, hogy azon túl, hogy erőforrásként segítik az esethozót, a kapott feladat vigye őket előrébb az egyéni tanulási céljuk mentén. Például, ha valaki a fókuszáltságban szeretne fejlődni, akkor ő azt kapja feladatként, hogy foglalja röviden össze a hallottakat. Vagy valaki az érzelmi intelligenciáján szeretne dolgozni, akkor ő figyelje az esethozó milyen érzéseket hoz oda az ülésre, vagy akár, hogy hogyan hat rá mindaz, amit az esethozó elmesél. De segítségül hívhatjuk az itt-és-mostot is az egyes résztvevők készségfejlesztésére, mint az alábbi példa is mutatja.
Vezetőfejlesztő program részeként csoportos coachingot használtunk. Az egyik résztvevő saját céljai között szerepelt kommunikációjának csiszolása, mert rendszeresen megbántott másokat. Az ülések során arra lettem figyelmes, hogy jellemzően nem hallgatja meg társait, hanem azon van, hogy mielőbb elmondja a saját jó tanácsait a témával kapcsolatban, annak biztos tudatában, hogy nála jobban senki sem ismerheti a céget és az adott helyzetet. Nagyon nehéz dolga volt a többieknek, ha vele valódi párbeszédet akartak kialakítani. Egy bizonyos ponton úgy döntöttem, nem hagyom, hogy végigmondja, amit elkezdett, és egymás után párszor következetesen belefojtottam a szót, figyelve, hogyan reagál erre. Az esethozó témájának feldolgozása után reflektáltattam őt arra, hogyan élte meg, hogy belefojtottam a szót, és mit gondol arról, hogy ő is hasonló érzéseket idéz meg másokban azzal, ahogyan kommunikál. Megsértődött a kísérlet kapcsán, hisz meggyőződése volt, hogy a csoport szegényebb lett azáltal, hogy ő nem oszthatta meg véleményét. A következő alkalom nyitókörében azonban visszahozta a kísérlet hozta tanulás jelentőségét az ő személyes életében: néha azzal ad a legtöbbet a másiknak, ha csendben marad.
Az utóbbi eset már egy olyan fejlesztési folyamatot példáz, amire tréning utánkövetésként került sor. Ha ilyesmiben veszek részt csoportos coachként, arra szoktam kérni a résztvevőket, hogy hozzanak olyan témákat, amikben megjelennek a tréningben tanultak, hogyan tudták ezeket a tanulásokat beépíteni a mindennapokba, mi okozott számukra a nehézséget. Tulajdonképpen ezekben az esetekben azokat a belső akadályokat dolgozzuk fel, amelyek nehezíthetik a tanultak beültetését a gyakorlatba.
Az is látható a fenti példákból, hogy ezek a tanulási szintek nem válnak el egymástól, azonos időben akár több is működtethető és szabadon variálható. Az esetből való tanulás mellett megjelenhet a különböző készségek tudatos fejlesztése, legyen szó akár adott készségben való fejlődésről, egyöntetűen a csoport összes tagjára vonatkozóan, vagy akár csak egy csoporttag bizonyos készségéről.
A tanulás egy speciális aspektusa, amikor az együttműködésünkről tanulunk, arról, hogy hogyan dolgozunk mi együtt. Ennek különösen akkor van jelentősége, ha egy csapat ül be csoportos coachingra, hiszen mindaz, ami ott, az üléseken jellemzi az ő működésüket, nagy valószínűséggel jelen van a mindennapi működésükben is. A cikksorozat következő részében ezt a témát járjuk körbe!
Első publikáció: coachszemle.hu
A cikksorozat első része ezen a linken érhető el.
A cikksorozat második része itt olvasható.
Szabó Tamara PCC
A Nemzetközi Coach Szövetség (ICF) által akkreditált coach (PCC). A Legacy Kft. kötelékében dolgozó tréner, coach, facilitátor. A Legacy Coachképzésének (ICF által akkreditált ACSTH képzés) és TTF (tréner-teamcoach-facilitátor) képzésének egyik oktatója. Több mint tíz éves multinacionális környezetben szerzett tapasztalattal, koordinátori-vezetői szerepkörökben, belső kommunikáció, innováció, stratégiai tervezés terén.